Впервые Assessment Center ( далее — Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, и уже через четыре года его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 1960–70 гг. многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала. В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а спустя десять лет — уже около двух тысяч.
С конца 1990-х годов эта технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями.
Центр Оценки — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно- деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.
Но даже самое детальное определение не дает представления о концептуальной модели построения Центра Оценки, поэтому мы изложим суть Центра Оценки персонала как технологии кадрового менеджмента, фактически являющейся наиболее распространенной и эффективно применяемой в современной практике работы с персоналом в западных и российских компаниях.
Цели применения:
• анализ кадрового потенциала организации;
• заполнение вакантных управленческих позиций;
• формирование кадрового резерва организации;
• отбор персонала с четко определенными компетенциями;
• создание программ развития и обучения;
• планирование индивидуальных карьер.
Методология
В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека:
• психометрия , выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения — тесты;
• социально-психологическое описание поведения , позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категорийному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
• клиническое наблюдение — метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.
Эти подходы позволяют сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного аттестуемого.
Принципы
Центр Оценки — это современная технология, ориентированная на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и стратегиями, основанная на следующих принципах:
• каждый аттестуемый оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких аттестуемых, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (интегральная оценка);
• фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается реально наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры Центра Оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.
Формы оценки:
• экспертная оценка — сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста;
• развивающая оценка — Development Center;
• самооценка — Self-Assessment.
Таким образом, оценка является:
• объективной , так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежной — на нее не влияют ситуативные факторы (настроение, погода, прошлые успехи и неудачи, возможно, случайные);
• прогностической , ибо она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;
• комплексной , поскольку оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
• доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;
• встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Центр Оценки позволяет руководителям получить
наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников,
оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации,
получить полную информацию о кадровом потенциале организации,
принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:
• отбор при приеме новых сотрудников;
• оценка и аттестация персонала;
• формирование управленческого кадрового резерва организации;
• оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.
При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности . Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития профессиональных качеств.
Диагностические процедуры
В основу Центра Оценки, как правило, положен набор разнообразных диагностических методик, дополняющих друг друга, ориентированных на выявление профессионально значимых личностных, деловых и узкопрофессиональных компетенций работников.
В состав применяемых диагностических процедур могут входить:
1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций ( case-study ). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов.
Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами — это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.
Основные этапы
1. Проектирование Центра Оценки
1.1. Уточнение целей и задач проведения оценки.
1.2. Анализ деятельности: цели, задачи, основные действия, формы взаимодействия с другими должностями, риски, уровни ответственности. Также на данном этапе изучается организационная культура. Создается формализованное описание деятельности: функции (задачи) в соответствующих условиях.
1.3. Выделение профессионально значимых личностно-деловых качеств, обеспечивающих успешность деятельности на конкретной должности (знания, навыки, умения и способности).
1.4. Формулирование их в виде психологических диагностируемых критериев.
1.5. Разработка процедур оценки: подбор методов и адаптация их к задачам и особенностям организации.
1.6. Разработка программы Центра оценки.
2. Проведение диагностических процедур
2.1. Проведение процедур Центра Оценки персонала в соответствии с разработанной программой.
3. Обработка результатов
3.1. Анализ полученной информации экспертами.
3.2. Согласование оценок между экспертами и формулирование психологического заключения и рекомендаций.
3.3. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
4. Предоставление результатов руководству
4.1. Предоставление результатов в заранее установленной форме отчетов и в согласованные сроки.
5. Проведение обратной связи
5.1. Все участники оценки (при внутрифирменной оценке) знакомятся с индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления профессионального и личностного совершенствования.
Валидность и эффективность
В табл. 1 приведены данные о валидности методов оценки персонала, полученные на основе исследований Британского психологического общества и свидетельствующие об объективном потенциале различных методик оценки персонала. При этом необходимо учитывать, что достоверность и информативность полученных результатов зависит также от компетентности специалистов, непосредственно применяющих ту или иную технологию.
Таблица 1
Данные о валидности методов оценки персонала
|
Методы оценки |
Достоверность результатов, % |
| Центр Оценки персонала |
65–70 |
| Поведенческое интервью |
48–61 |
| Моделирование рабочей ситуации |
54 |
| Проверка рекомендаций |
23 |
| Традиционное интервью |
5–19 |
В табл. 2 представлены базовые характеристики применения различных технологий оценки и аттестации персонала, основанные на данных практического опыта их применения российскими компаниями.
Таблица 2
Базовые характеристики применения различных технологий оценки и аттестации персонала
Можно констатировать, что Центр Оценки позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития.
Базовые принципы этой технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации. На основе результатов оценки персонала по технологии Центра Оценки можно разработать программу обучения персонала и тем самым увеличить и качественно развить кадровый потенциал организации.
Многие руководители, кто сталкивался (и еще столкнется) с процедурой оценки методом ассессмент – центр в качестве участника с огромным подозрением и большой долей негатива смотрят на наблюдателей – экспертов.
Причина такого негатива к наблюдателям – непонимание того, что они делают.
Наблюдение в процессе групповых упражнений
1. В процессе групповых упражнений каждый наблюдатель оценивает поведение одного-двух участников (крайне редко – трех).
Наблюдение ведется по тем компетенциям и их поведенческим индикаторам, для оценки которых было разработано конкретное упражнение.
Поведенческие индикаторы – это элементы поведения, которые наблюдатель может увидеть в ходе выполнения участником упражнения. Индикаторы могут быть позитивными и негативными. В зависимости от их пропорций будет проставляться оценка по компетенции.
Перед упражнением наблюдатель по «графику упражнений» определяет участников, за которыми он ведет наблюдение в конкретном упражнении.
2. Во время упражнения наблюдатель фиксирует в листе наблюдений поведение (действия, высказывания и т.д.) своих участников применительно к оцениваемым компетенциям.
3. В процессе наблюдения поведенческие индикаторы фиксируются при помощи описательных, а не оценочных терминов. Наблюдатель должен избегать двух крайностей – «наклеивания ярлыков» и дословного стенографирования. При этом, для начинающего наблюдателя допустима дословная запись всех высказываний и диалогов.
Главным требованием к результату наблюдения является наличие аккуратной и законченной записи того, что делал и говорил участник в процессе упражнения, с точки зрения оцениваемых компетенций. Лист наблюдения служит основным материалом, обосновывающим оценку наблюдателя.
Ошибки наблюдения или чего наблюдатели не должны делать никогда
Точная фиксация важна потому, что позволяет избежать ряда серьезных ошибок, возможных в процессе наблюдения:
1. Эффект ореола.
Позитивное или негативное впечатление от одной из компетенций транслируется на другие.
2. Эффект первого впечатления.
Субъективная значимость первых впечатлений от поведения участника, как правило, выше, чем значимость последующих.
3. Стереотипность.
Возрастная, половая, социальная принадлежность участника может приводить к тому, что ему приписываются характеристики, которые считаются типичными для данной группы (например, участник №2 – мужчина за 45, руководитель с суровым видом, очевидно, у него богатый опыт работы и хорошо развиты управленческие компетенции).
4. Субъективные психологические теории.
Большинство людей имеют собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств. Нередко это приводит к тому, что обнаружив у участника наличие одного качества, неопытный наблюдатель необоснованно приписывает ему ряд других черт.
Для того, чтобы подобные ошибки были минимизированы, начинающие наблюдатели всегда сами проходят ассессмент – центр на профпригодность. В ходе данной оценки определяется, прежде всего, склонность к субъективным оценкам и суждениям, а также ряд других «противопоказаний» к работе.
Вместе с тем, человеческий фактор никто не отменяет (иначе бы самолеты падали реже). Поэтому, чтобы достичь максимально объективной оценки используется «метод дрейфования» наблюдателей. Это означает, что одну и ту же компетенцию в разных упражнениях оценивают разные наблюдатели.
Определение промежуточных оценок
В конце упражнения наблюдатель определяет итоговую оценку в данном упражнении по каждой из компетенций, которые должны были оцениваться. При этом, наблюдатель делает выводы на основании позитивных и негативных поведенческих индикаторов, которые зафиксированы в листе наблюдения.
В процессе одного упражнения участник часто демонстрирует поведение, относящееся к разным уровням компетенции. Приведенная ниже таблица показывает соотношение позитивных и негативных индикаторов для каждого уровня компетенции (на примере 4х уровневой модели).
| Присутствуют все индикаторы 3 и 4 уровней | 4 |
| Присутствуют все индикаторы 3 уровня и 75% индикаторов 4 уровня | 3,75 |
| Присутствуют все индикаторы 3 уровня и 50% индикаторов 4 уровня | 3,5 |
| Присутствуют все индикаторы 3 уровня и 25% индикаторов 4 уровня | 3,25 |
| Присутствуют все индикаторы 2 и 3 уровня | 3 |
| Присутствуют все индикаторы 2 уровня и 75% индикаторов 3 уровня | 2,75 |
| Присутствуют все индикаторы 2 уровня и 50% индикаторов 3 уровня | 2,5 |
| Присутствуют все индикаторы 2 уровня и 25% индикаторов 3 уровня | 2,25 |
| Присутствуют все индикаторы 1 и 2 уровня | 2 |
| Присутствуют все индикаторы 1 уровня и 75% индикаторов 2 уровня | 1,75 |
| Присутствуют все индикаторы 1 уровня и 50% индикаторов 2 уровня | 1,5 |
| Присутствуют все индикаторы 1 уровня и 25% индикаторов 2 уровня | 1,25 |
| Присутствуют все индикаторы 1 и ни одного индикатора из уровня 0 | 1 |
| Присутствуют 75% индикаторов 1 уровня и 25% индикаторов уровня 0 | 0,75 |
| Присутствуют 50% индикаторов 1 уровня и 50% индикаторов уровня 0 | 0,5 |
| Присутствуют 25% индикаторов 1 уровня и 75% индикаторов уровня 0 | 0,25 |
| Проявлены все негативные индикаторы уровня 0 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня. | 0 |
При проявлении хотя бы одного негативного индикатора из уровня «0», оценка по компетенции снижается, даже, если формально остальные индикаторы проявлены на более высоких уровнях!
При частичном проявлении индикаторов более высокого уровня, и при отсутствии хотя бы одного полностью проявившегося индикатора, наблюдатель смотрит на вес индикатора в компетенции, а также уровни проявления смежных компетенций для проставления оценки.
В случае, если наблюдатель не уверен в оценке и полагает, что возможны коррективы в «плюс» или «минус», он делает пометку в листе наблюдения.
Обсуждение результатов и итоговые оценки
После окончания оценочных мероприятий наблюдатели собираются на совещание по согласованию оценок по каждому участнику – сведение результатов.
К моменту сведения наблюдатели самостоятельно должны проставить в свои листы наблюдения предварительные оценки по упражнениям участникам, за которыми они наблюдали в конкретных упражнениях, а также подготовить краткие выводы на основе анализа поведенческих индикаторов.
Сведение результатов происходит по каждому участнику по схеме:
1. Наблюдатели заполняют итоговые листы оценки участника на основании листов оценок наблюдателей.
2. Ведущий зачитывает предварительную оценку участника по первой компетенции, запрашивает обоснования наблюдателей по каждому упражнению, в которых наблюдалась компетенция.
3. Каждый наблюдатель по очереди обосновывает свою оценку в конкретном упражнении.
4. Ведущий согласовывает оценку по компетенции, проставляет ее в итоговый лист.
Таким образом, в результате группового обсуждения по каждой компетенции ведущий и наблюдатели принимают совместное решение об итоговой оценке на основе анализа проявленных поведенческих индикаторов.
Длительность обсуждения оценок по каждому участнику не должна превышать 1 часа, однако бывают сложные случаи, когда обсуждение может немного выходить за эти рамки.
Обратная связь участнику оценочных мероприятий
Обратная связь – это развивающее мероприятие, поэтому на него отводится от 1,5 до 4 часов (в зависимости от того, какие задачи поставлены Заказчиком оценки).
Это заключительная и не менее важная часть ассессмент-центра. Задача наблюдателя здесь не просто озвучить участнику его результаты, а детально объяснить, в чем и как они выражаются и что с этим делать. Пункт «что с этим делать» в итоге должен быть выражен в индивидуальном плане развития.
Три мифа об ассессмент – центре
1. «Если я буду молчать, то вы ничего не узнаете».
Да, молчание – это один наиболее трудно опровергаемых аргументов. При этом, молчать весь день не получится, как бы участник не старался, т.к. помимо групповых упражнений ассессмент – центр включает в себя индивидуальные упражнения и интервью.
2. «Я вам сыграю кого угодно».
К сожалению, уровень актерского мастерства наблюдатели не оценивают. Играть можно в кого угодно, но весь день поддерживать себя в роли «кого-то» не получится. Хотя бы потому, то наблюдатели не верят на словам, если они подкреплены только словами. А если при этом слова расходятся с действиями…..Сама технология оценки не позволит опытному наблюдателю принять желаемое за действительное.
Кроме этого, я всегда призываю не пытаться что-то целенаправленно изображать, просто потому, что оценочное мероприятие организуется для развития людей. Именно для этого выявляются сильные стороны и зоны развития. А не для того, чтобы кого-то уволить. Тут мы переходим к самому распространенному мифу.
3. «Нас потом всех уволят».
Вариант конечно интересный. Имеет место быть в ряде компаний, но не после ассессмент – центра, а после Аттестации. Об Аттестации сотрудник должен быть предупрежден за полгода, чтобы были юридические законные основания к увольнению.
Ассессмент – центр – процедура крайне трудоемкая (точность оценки достигается именно за счет трудоемкости) и поэтому это одна из самых дорогостоящих методик. Чтобы уволить «нежелательный элемент» руководство не будет терять напрасно деньги.
Автор: Анна НЕПЛЮЕВА