Меню Закрыть

Методы привлечения кандидатов

Традиционная реклама в газетах и журналах

Вероятно, реклама — это самый распространенный способ привлечения кандидатов за несколько последних десятилетий. Реклама в периодических изданиях охватывает широкий спектр: от полноформатных национальных газет до специализированных и профессиональных публикаций (например, The BPS Appointments Memorandum for psychologists (Меморандум назначений Британского психологического общества для психологов)). Однако уже долгое время эффективность рекламных объявлений подвергается сомнению. Например опрос приблизительно двухсот менеджеров и руководителей, проведенный Мэтьюзом и Редманом (Mathews and Redman, 1998), показал, что хотя 83 процента из них просматривают объявления о вакансиях по крайней мере раз в месяц, 80 процентов не ищут новую работу активно. Оказалось, что большинство менеджеров и руководителей просматривают объявления о вакансиях, чтобы быть в курсе событий и знать об уровне заработной платы на рынке. Это можно расценить как доказательство неэффективности рекламных объявлений, потому что это указывает: немногие люди, просматривающие объявления о вакансиях, активно ищут новую работу. Однако разумнее считать, что рекламные объявления довольно действенны для целевой аудитории, и что содержание объявления чрезвычайно важно для того, чтобы привлечь внимание тех, кто не ищет новую работу, и побудить их изменить свою точку зрения.

Исследование Мэтьюза и Редмана продемонстрировало, что квинтэссенция объявления о вакансии для целевой группы включала: описание работы, размер заработной платы, основные обязанности, перспективы карьерного роста и крайний срок, когда можно было обратиться по этому объявлению. Однако в объявлениях больше внимания уделялось персональным характеристикам и перспективам — возможностям карьерного роста, а также установлению последнего срока для кандидатов, мало или совсем не проявившим себя. Слова, используемые в объявлениях для описания личностных качеств, часто были избитыми (например «умение работать в команде»); либо упоминались свойства характера, которые редко соединяются в одном человеке. Например требования «творческого подхода» и «высокой степени организованности» в одном и том же рекламном объявлении могут сбить человека с толку, потому что эти характеристики сочетаются нечасто. Определения вроде «энергичный» и «ответственный исполнитель» не являются достаточно специфическими, и несут вполне ясный смысл: люди, скорее всего, согласятся, что они им соответствуют. Мэтьюз и Редман обнаружили, что менеджеры и руководители не хотели отвечать на объявления, описывающими требуемые личностные характеристики при помощи слов: «аналитический», «творческий», «новаторский» и «энергичный». Участники опроса решали, что между информацией, представленной в объявлении, и информацией, необходимой ищущим работу, на самом деле существует значительное расхождение. Содержание объявления о вакансии — вероятно, самый важный определяющий фактор его успеха в привлечении подходящих кандидатов. Однако исследования (например Каплан и другие (Kaplan et al.), 1991) также показывают, что важным параметром, который влияет на количество обращений кандидатов, представляется формат объявления, заданный с учетом некоторых факторов — размера объявления, количества незапечатанного пространства, использования графики и границ. Смит и Робертсон (1993а) дают основные направления подготовки газетных объявлений.

«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства

Компании нанимают «охотников за головами» для поиска ключевых штатных сотрудников, практически всегда уровня высшего или исполнительного руководства. «Охотники» используют контактные схемы и создают поисковые базы данных тех менеджеров и руководителей, кто, по мнению «охотников», эффективно выполняет свои обязанности, и, возможно, готов рассмотреть другие предложения работы. Основной причиной «охоты за головами» является то что лучшие кандидаты на ключевые руководящие должности, скорее всего, успешно и эффективно трудятся в других компаниях и не занимаются активным поиском новой работы. Поиск потенциальных кандидатов или предполагаемых заказчиков проходит под завесой секретности до момента обращения к ним. После этого клиент «охотника» обычно продолжает оставаться в тени до момента заключения соглашения о переходе к стадии интервью. «Охотники» работают обособленно, и их услуги очень дороги. Их деятельность по самой ее природе трудно оценить. Финлэй и Ковердилл (Finlay and Coverdill, 2000) представляют интересное и подробное исследование роли «охотников за головами» и движущих сил взаимодействия между ними и их клиентами.

Существует множество общих и специализированных рекрутинговых агентств, которые ищут подходящих кандидатов на заявленные вакансии. Они поддерживают масштабные базы данных тех, кто ищет работу. Агентства предлагают все более широкий диапазон дополнительных услуг соискателям (например консультации по составлению резюме) и организациям (например временный персонал, включая менеджеров). Как правило, за свои услуги агентства берут с клиента определенный процент от заработной платы (обычно от 20 до 30 процентов) за первый год работы кандидатов из базы данных агентства. Очевидно, что агентства очень заинтересованы в согласии клиента принять одного из предлагаемых кандидатов и, скорее всего, будут убеждать представителей компании в его достоинствах, недостаточно хорошо освещая его возможные недостатки Тем не менее крупные организации часто устанавливаю долгосрочные взаимоотношения с одним или двумя рекрутинговыми агентствами. Чтобы поддерживать эти отношения, агентства стараются не рекомендовать неподходящих кандидатов. Пользоваться услугами агентств с хорошей репутацией может оказаться выгодным. Например агентства по подбору временного управленческого персонала дают возможность компаниям испытать кандидата, приняв его нa работу с испытательным сроком. Это, очевидно, лучшая форма пробного задания из всех существующих сегодня.

Подбор персонала при помощи Интернета

Метод подбора работников в соответствии с требованиями работодателей, появившийся за последние несколько лет и растущий быстрее, чем любой другой, это подбор персонала при помощи Интернета. Проводя опрос «Подбор персонала 2000» (2000 Recruitment Survey), Институт персонала и развития (Chartered Institute for Personnel and Development — CIPD) обнаружил, что почти половина всех респондентов-работодателей использовала для подбора персонала Интернет (Дэниэлс (Daniels), 2000). В том же году Ассоциация рекрутеров выпускников (Association of Graduate Recruiters — AGR), проводя свое исследование, убедилась, что примерно две трети выпускников рекрутеров (в два раза больше по сравнению с предыдущим годом) были приняты на работу через Интернет (Amos, 2000). Исследование AGR также представило данные, что приблизительно 90 процентов студентов последнего года обучения пользовались Интернетом, когда искали работу. За последние два или три года быстро растет число интернет-сайтов, предлагающих услуги по поиску работников или работы через Интернет. Главным образом, этот вид интернет-бизнеса получает доход от организаций, как и традиционные рекру-тинговые агентства. Ищущий работу может зарегистрироваться на этих сайтах, просматривать вакансии, указать интересующую его вакансию и подписаться на получение рассылок новых вакансий, подходящих его запросам, по электронной почте.

Подбор персонала по Интернету все еще находится в стадии становления. И этот процесс сопровождается сегодня крикливой рекламой. Просмотр текущих публикаций о подборе персонала или посещение форумов на соответствующих сайтах оставляют впечатление, что традиционные формы подбора персонала практически исчезли. Но до этого еще далеко; и существует много признаков того, что пока Интернет усиленно используется для найма IT-специалистов и выпускников, и гораздо реже — для поиска вакансий или персонала высшего и среднего руководящего уровня. Ситуация может измениться, но в той же степени вероятно, что избирательность, требуемая и кандидатами и организациями при вопросе об обеспечении кадрами правления и других высших уровней руководства, не оставит «охотников за головами» без работы. Вполне реально, что процесс подбора персонала через Интернет будет и впредь претендовать на территорию, занятую традиционной газетно-журнальной рекламой; в особенности потому, что доступ к Интернету становится действительно повсеместным и так же часто осуществляется через персональный компьютер. Только когда у практики подбора персонала при помощи Интернета будет более долгая история и появятся солидные исследования, с помощью которых можно будет оценить ее влияние, мы сможем лучше понять реальное воздействие этого средства на подбор персонала.

Внутренняя реклама и советы знакомых

В крупных организациях для заполнения вакансий используются рекламные объявления внутри компании еще до начала публикаций рекламных объявлений вне компании или одновременно с ними. Вероятно, это самый недорогой способ привлечь круг кандидатов. Однако есть две основные причины, почему организация может отказаться от внутреннего набора. Первая: возможно, компания полагает, что она вряд ли найдет внутренних кандидатов, обладающих опытом и квалификацией, необходимых для новой работы. С другой стороны (и это, возможно, более частый случай), компания считает, что она может найти работников с требуемыми специальными навыками, знаниями и опытом среди своих, но предпочитает обеспечить приток свежих сил в компанию, чтобы изменить существующее состояние. Тем не менее еще одним крупным преимуществом этого подхода помимо незначительных затрат представляется то, что организация обладает гораздо более полными знаниями о способностях кандидата, чем когда привлекает внешних соискателей.

Советы знакомых до сих пор остаются важным способом поиска сотрудников; их часто используют те, кто ищет работу. Телефонный опрос 2001 года более чем трех тысяч пользователей рекрутингового портала work-thing.com показал, что советы знакомых оставались способом, с помощью которого большинство респондентов ожидали найти свою следующую работу. В прошлом некоторые исследования выдвигали предположения: есть доказательства того, что советы знакомых — успешная стратегия поиска работы или работников. Например Де Вит (De Witte, 1989), проводивший обзор пяти исследований текучести персонала, обнаружил, что текучесть работников, рекомендованных другими штатными сотрудниками, составила 30 процентов, а текучесть работников, набранных по объявлениям, — 51 процент. Но дальнейшие исследования поставили под вопрос саму базу некоторых сделанных сравнений и предположили, что валидность основания утверждения о превосходстве неформальных методов (таких как советы знакомых) над формальными очень низка. Естественно, использование советов знакомых в качестве основной стратегии для любой компании очень рискованно. Этот подход по определению может применяться только тесно связанными и ограниченными группами потенциальных кандидатов. Организацию могут обвинить в несправедливости по отношению к другим кандидатам, если советы знакомых — то главный способ получить хорошую работу. Обращение к этому способу похоже на внутренний поиск кандидатов тем, что осведомленность штатных работников о способностях кандидата обеспечивает большую степень уверенности в его потенциале.

Оценочные стандарты

Нетрудно согласиться с точкой зрения Мэтьюза и Редмана (1998), что подбор персонала — тема, требующая проведения дальнейших исследований, (особенно по сравнению с огромным количеством работ, посвященных отбору персонала). Кажется, будто исследователей почти не интересует то, как привлечь кандидатов и убедить их подойти к первому препятствию в процессе принятия решения об отборе. Эта точка зрения представляется неверной, потому что если эта часть процесса отбора неудачна, то валидность последующих решений об отборе ограничивается — вопреки тому, что основные процедуры проведены качественно. Это было продемонстрировано примерно пятнадцать лет назад в анализе полезности, который провели Будро и Ринс (Boudreau and Rynes, 1985). Их анализ показал, что с точки зрения соотношения прибылей и затрат лучше использовать хороший источник подбора персонала и плохие методы отбора (как традиционное интервью), чем наоборот. Судя по некоторым свидетельствам, в Великобритании признали, что необходимо тщательнее оценивать экономический эффект методов подбора вообще, в том числе и средств привлечения кандидатов. Например в организациях Великобритании широко признан стандарт Investors in People («Инвесторы в людей») ; и недавно компания Investors in People запустила новую модель подбора и отбора, которая стремится оценить влияние подбора и степень, до которой деятельность по подбору персонала связана со стратегией деловой активности.

Компаниям нужно постоянно следить за эффективностью стратегии подбора, которую она применяет для привлечения кандидатов. Используемые методы должны регулярно пересматриваться в соответствии с потребностями компании и ее стратегическим направлением. Вместо того чтобы полагаться исключительно на какой-нибудь один канал подбора персонала, средние и крупные компании должны прибегать к многоканальному подходу, пытаясь использовать лучшие черты каждого метода. Очевидно, что за несколько последних лет баланс взаимоотношений кандидата и работодателя изменился. Компаниям приходится все чаще активно привлекать талантливых людей, убеждая их работать в штате компании. Это привело к тому, что некоторые крупные компании стали предлагать значительные авансы и денежные поощрения за поступление к ним на работу. В своей авторитетной книге «Война за талант» («The War for Talent») Эд Михаэле (Ed Michaels) и его коллеги (2001) говорят о создании Положений о оценке работника (Employee Value Propositions) и поддерживают многоканальный подход к подбору персонала на всех уровнях компании. На самом деле собственная организация авторов — McKinsey, ведущая консалтинговая компания по вопросам управления, — сегодня нанимает персонал на всех уровнях: от самых низших до пайщика; хотя в прошлом ее политика всегда состояла в продвижении по службе сотрудников внутри компании. Следовательно, организациям следует рассматривать все аспекты процесса обращения кандидата с его точки зрения, если они хотят превзойти конкурентов, получая услуги высококвалифицированных работников.

Процесс обращения кандидата

Влияние имиджа компании

Поскольку сегодня обостряется конкуренция между работодателями на рынке предложения высококвалифицированных и опытных работников, а люди согласны менять работу более, чем когда-либо, работодатели все больше осознают необходимость управлять имиджем своей компании, воспринимаемым кандидатом. Выражение «компания которую выбирают» становится все более употребимым среди работодателей, пытающихся привлечь новых людей и удержать ключевых работников. В 2001 году одна из крупных газет Великобритании опубликовала отчет о пятидесяти самых популярных у работников компаниях основанный на опросах самих работников. Список включал ведущие мировые компании и 100 британских компаний, входящих в индекс FTSE . Аналогичное исследование было проведено в США журналом Fortune по итогам года. Оттого что для покупателей и потребителей долгое время компании ассоциировались со своими брендами, профессионалы рекрутинга и работы с персоналом за последние несколько лет начали использовать выражение «бренд работодателя». Имидж организации — как реального или потенциального работодателя — признается таким же конкурентоспособным дифференциатором, как и имидж, воспринимаемый потребителями. Например, Бауэр и Эймен-Смит (Bauer and Aimen-Smith, 1996) обнаружили, что выпускники чаще обращались к организациям, четко определяющим свою экологическую политику в своих печатных материалах по подбору персонала, независимо от того, полагали они себя активными сторонниками защиты окружающей среды.

Вероятно, главным источником информации для потенциальных кандидатов, пытающихся оценить, хотели бы они работать на эту компанию или нет, оказывается первый встретившийся им представитель компании. Голтц и Жиа-нантонио (Goltz and Giannantonio, 1995) обнаружили, что предположения кандидатов о работе и компании были более позитивными, если они воспринимали агента по найму как дружелюбного человека. Степень доверия к представителю компании или организации на стадии первого впечатления может оказаться решающей — именно в этот момент потенциальные кандидаты могут решить обратиться в компанию для трудоустройства. Неясно, может ли дать дополнительное обучение рекрутеров желаемый эффект (Коннерлей (Connerley), 1997), хотя оно, возможно, придаст им большее чувство уверенности. Вероятно, лучший способ исправить то, как воспринимает кандидат правдивость и надежность представителя компании, — это задействовать больше старших по должности и опытных работников, чтобы представить «лицо» компании кандидатам на этой стадии. В приведенном в начале этой главы анализе примера, основанного на реальном случае, консультант обнаружил, что кандидаты-выпускники положительно откликались на возможность обсудить вместе с консультантами конкретную работу, по поводу которой они бы обратились в компанию, и карьеру, в которой они заинтересованы.

Как показали исследования Гэйтвуда и др. (Gatewood et al, 1993), важно осознавать, что имидж организации или компании будет восприниматься по-разному разными людьми. Поэтому особую важность приобретает создание и представление потенциальным кандидатам ясного, последовательного и вызывающего доверие имиджа организации.

Реалистичное представление работы

В 80-х годах исследователи выдвинули мысль, что уровень выполнения работы можно повысить, обеспечив кандидатов более реалистичным описанием работы. Подход к описанию работы типа «как она есть» — то есть со всеми изъянами и недостатками. Логика этого подхода состоит в том, что точное представление существующей работы привлечет кандидатов, обладающих более подходящими для нее навыками и опытом. Кроме того, ожидается, что при этом подходе множество кандидатов решат не обращаться по поводу данной вакансии, осознавая, что они не соответствуют требованиям работы.

Свидетельства исследований, связанных с реалистичным представлением работы, предполагают, что хотя оно и может способствовать удержанию работников, однако вероятно, оно не привлечет большего числа претендентов. Неудивительно, что когда негативным аспектам работы уделяется больше внимания, большинство потенциальных кандидатов будут сомневаться, стоит ли искать этой работы. Бретц и Джадж (Bretz and Judge, 1998) выяснили что претенденты склонны обращать большее внимание на негативную информацию по сравнению с другими характеристиками вакансии. Это не было бы проблемой, если бы у нас была уверенность в том, что не обратившиеся потенциальные кандидаты действительно мало подходят для этой работы и компании, и вряд ли будут выполнять работу на достаточно высоком уровне, а также останутся в компании. Тем не менее исследование Бретца и Джаджа предполагает и то, что высококвалифицированные кандидаты также могут колебаться по поводу обращения, когда представлена негативная информация, особенно когда это влечет за собой альтернативные издержки. Как отмечалось ранее, компания должна делать все возможное, чтобы привлекать наибольшее число подходящих квалифицированных и опытных кандидатов, чтобы обеспечить наиболее благоприятное стечение обстоятельств для высокого коэффициента отбора. Следовательно, в планы компании никак не входит «отпугивать» — подчеркивая негативные аспекты работы — высококвалифицированных кандидатов на первоначальном этапе взаимоотношений.

Однако, учитывая все сказанное выше, есть ситуация, в которой целесообразно использовать реалистичное представление работы; в частности, когда оно способствует удержанию работника и его приверженности компании. Предполагается, что вариант, рекомендованный психологом в примере исследования конкретного случая в начале этой главы, стоит принимать во внимание в случае общего обращения. То есть представление работы должно быть реалистичным и знакомить как с позитивными, так и с негативными аспектами работы. Однако вполне допустимо подчеркивать позитивные аспекты, чтобы привлекать кандидатов. Кроме того, вызывающий доверие представитель компании может помочь потенциальному кандидату показать негативные характеристики в контексте работы. Целью должно быть привлечение претендентов, осознающих все аспекты работы и пришедших к выводу, что положительные стороны значительно превосходят негативные.

Методы обращения

В сущности, в процессе обращения к какой-либо вакансии используется два основных метода: анкета поступающего на работу и резюме. Как подчеркивают Смит и Робертсон (1993а), хорошая анкета обладает рядом достоинств. Когда анкеты хорошо продуманы и структурированы и охватывают ключевую информацию, имеющую отношение к работе, они могут просто и надежно отобрать нужные данные и помочь во время проведения первого интервью, придавая ему определенный уровень структурированности. Сегодня довольно распространены анкеты, включающие разделы, посвященные способностям кандидатов. Помимо обычных вопросов о биографических данных кандидата, такие анкеты содержат вопросы, выявляющие способности, важные для этой работы и организации. Смит и Робертсон предлагают блоки для структурирования анкет.

Для большинства вакансий управленческих и руководящих должностей кандидаты, как правило, должны представить на рассмотрение свое резюме с сопроводительным письмом. Хотя при рассмотрении резюме можно оценить способность кандидата представлять информацию в письменном виде, а также можно узнать о его коммуникационных навыках, эта форма обладает некоторыми недостатками. Главная проблема заключается в отсутствии Установленного формата резюме, что позволяет кандидатам предоставлять разнообразную информацию о своем опыте и то, как они воспринимают собственную пригодность для этой роли. Это усложняет процесс отсеивания кандидатов по сравнению с использованием стандартной анкеты.

Главной целью при отсеивании должна быть достоверность. Если отбором резюме или анкет занимается не один человек, то все участвующие в этой процедуре должны прийти к согласию об используемых критериях и о своих суждениях о них (inter-rater reliability — достоверность оценок, выставленных разными экспертами, оценивающими выполнение одного и того же теста). Если отбором занимается один человек, то его суждения должны быть последовательны и не зависеть, например от его настроения или загруженности работой (intra-rater reliability — достоверность оценок, выставленных одним экспертом в разное время). Как уже отмечалось, достоверного отбора легче достичь при помощи структурированных анкет, а не резюме свободного формата.

_____________________________

Источник — Доминик Купер, Иван Т. Робертсон, Гордон Тинлайн. Отбор и найм персонала. Технологии тестирования и оценки.

Опубликовано в Кадровику

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *